Do latin Mythos, do gr. Muthus, fábula, história, lenda; guarda um fundo de verdade; amplificado. Comprar uma lista de contatos (mailing list) é fácil. Já um mailing qualificado é mais difícil: exige organograma mapeado (nome, cargo, e-mail, telefone). O mailing mapeado é ainda mais raro: além do organograma, inclui informações sobre competidores e estágio de maturidade da oferta. A pergunta que fica é: quanto custaria comprar um mailing qualificado do mercado-alvo de todas as suas ofertas? Multiplique ofertas × segmento × público × região × UF – e o custo se torna inviável. Além disso, os fornecedores de mailing têm cobertura limitada e não exclusiva, e entidades e sindicatos não possuem um núcleo de qualificação contínua para manter as bases atualizadas. Recomendações Decidir entre comprar e/ou construir um mailing para reduzir o gap de cobertura em relação ao mercado-alvo. Se optar pela construção, simular o esforço necessário e analisar o custo-benefício antes da tomada de decisão. Analisar o gap de cobertura do mailing atual antes de definir qualquer campanha. Entregas Inicialmente, o mailing list disponível não cobria o mercado-alvo das ofertas. Hoje, o grupo/empresa conta com mailings mapeados do mercado-alvo para todas as ofertas das campanhas executadas. Antes: funis zerados. Hoje: funis abastecidos com leads qualificados e mapeados.

Do latin Mythos, do gr. Muthus, fábula, história, lenda; guarda um fundo de verdade; amplificado. A crença de que ligar direto para o gerente e tentar agendar é mais eficiente do que mapear antes ignora a dinâmica real da prospecção. Cada Inside Sales (estagiário do Núcleo) realiza cerca de 50 ligações por dia e consegue contatar (falar/entrevistar), em média, 5 gerentes com poder de decisão – o que já é um bom número. O erro está em tratar mapeamento e agendamento como atividades mutuamente exclusivas, quando na verdade podem (e devem) ocorrer na mesma ligação. Se o Inside Sales é atendido por 5 gerentes, e cada entrevista dura em média 5 minutos, o tempo gasto é de 25 minutos – um investimento pequeno em uma jornada de 6 horas. A empresa ganha mais se, na mesma ligação, o profissional qualificar e mapear com os Assistentes antes de solicitar a transferência para o Gerente. Alguns Inside Sales resistem ao mapeamento por acharem que isso atrasa o contato com o Gerente. Na prática, o número de contatos com Gerente por dia não se altera – mapeando ou não com o Assistente. O que muda é a qualidade do dado obtido, podendo descartar a solicitação de transferência dependendo da resposta do mapeamento. Exemplo: a empresa mapeada apresentar uma solução mais avançada. Cada campanha possui um questionário estruturado em três níveis/prioridade (alto, médio e baixo), aplicado conforme o perfil do contato (Recepcionista, Assistente ou Gerente). Idealmente, o mapeamento é feito ao longo das tentativas: na 1ª ligação, as questões “A”; na 2ª, as “B”; na 3ª, as “C”. Se o Gerente atender na 1ª ligação, fazem-se apenas as questões “A” com o Assistente antes da transferência. Se o Gerente atender na 10ª, todas as perguntas (ABC) poderão ser respondidas pelo Assistente. A média de ligações para falar com o Gerente, dependendo do porte da empresa, pode chegar a 10 tentativas. Se o Gerente não puder atender, mas o Inside Sales mapear com os Assistentes, o mailing list se transforma em mailing qualificado e mapeado muito mais rapidamente – e o funil de agendamento passa a operar apenas com empresas-alvo. Recomendações Entregas Não ceder à pressão do Inside Sales que prefere ligar direto para o Gerente, alegando que mapear com Assistentes exige mais esforço e "atrasa o agendamento", quando na verdade, acelera agendar somente as melhores contas. Incorporar o mapeamento como etapa obrigatória da mesma ligação em que se solicita a transferência para o Gerente / Diretor / Secretária da Presidência. Utilizar o questionário estruturado (A, B, C) para padronizar a coleta de informações ao longo das tentativas de contato.

Do latin Mythos, do gr. Muthus, fábula, história, lenda; guarda um fundo de verdade; amplificado. A relação entre volume de campanhas e geração de leads não é linear – depende do tipo de campanha e da complexidade da venda. Campanhas de mídia (TV, rádio, revistas, web) geram leads, mas não necessariamente agendamentos. Em vendas complexas (como TI), o que realmente move o funil são as campanhas de relacionamento: mapeamento + evento + agendamento. Já em vendas simples (ex.: celular), mais mídia gera mais leads se o Receptivo tiver estrutura para atendimento. Em vendas complexas, o Ativo (núcleo contata o lead) precisa de matéria-prima (mailing), recursos e prazo – como uma linha de produção. A inteligência gerada por campanhas de relacionamento é baseada em dados primários (obtidos diretamente do mercado-alvo via telefone, presencial ou chat), considerados mais valiosos do que dados secundários (mídia), por serem exclusivos e diretos. Estudos de mercado podem surgir de evidências e hipóteses derivadas da análise das campanhas. A Inteligência de Mercado impulsiona a geração de leads – e vice-versa. Trocar uma campanha por outra pode reduzir leads, especialmente se a nova campanha precisar construir mailing qualificado do zero. O modelo de gestão da produção opera com processos metrificados por funis, definidos por público-alvo, para mapear mais alvos mantendo o funil de agendamento continuamente abastecido, com menos recursos, no menor prazo, e durante a mesma ligação ou pré-qualificação web. Macroprocessos metrificados em funis: Uma campanha de relacionamento pode ser realizada por segmento, oferta, cluster ou 1-to-1 (grupos de empresas com características semelhantes). Cada oferta tem sua própria segmentação para agendamento (segmento, faturamento, região, indicadores etc.). O ideal é que o Inside Sales ou Executivo de Vendas agende apenas em mailings mapeados. Alocar Inside Sales por funil aumenta a produtividade e o contato com empresas-alvo em 70% a 400%. Recomendações Entregas Pré-qualificação web – Público-alvo: Recepcionista. Funil construção de mailing list (ranqueado). Funil qualificação de dados cadastrais. Público-alvo: Assistentes (TI e/ou negócio) Funil mapeamento de organograma, porte, competidores e indicadores da oferta. Público-alvo: Gerente/Diretor (TI e/ou negócio) Funil agendamento, mapeando investimento, budget aprovado, prazo, demandas, satisfação, tendência e crescimento. Evento: convidar (reservar vaga) e confirmar (2 dias antes). Pós-evento: agendar presentes, confirmados e empresas-alvo que não reservaram vaga.

Do latin Mythos, do gr. Muthus, fábula, história, lenda; guarda um fundo de verdade; amplificado. A avaliação de um núcleo de Inteligência de Mercado não pode se resumir à quantidade de agendamentos se a oferta não é estágio de crescimento de mercado. Para uma análise justa, é necessário isolar as variáveis e compreender o contexto de cada campanha. O correto é avaliar cada campanha de forma independente, com seu respectivo COO, e não calcular uma média geral de agendamentos – especialmente se essa média incluir períodos sem campanha ativa ou fases de construção de mailing, que naturalmente reduzem o desempenho médio. Não há equivalência direta entre médias de agendamento de campanhas diferentes, pois cada uma envolve variáveis independentes: oferta, segmento, maturidade de mercado, maturidade dos competidores da oferta, porte da empresa, canal de abordagem e perfil do lead. Toda empresa já gera leads "dinamicamente", resultado do seu histórico de empresa – indicações, relacionamento de vendas, leads que amadureceram o processo de compra ao longo de campanhas, empresas que postergaram a compra, receptivos (Google, campanhas de mídia), e leads (hot, warm, cold, cool) já registrados no CRM. Uma assistente de vendas costuma efetivar os agendamentos desses leads orgânicos. No entanto, para garantir a pureza da análise, os leads originados de cold call (suspects do mailing list) não podem ser incluídos na mesma amostra – isso distorce o resultado. Em geral, o núcleo não gera pipeline presente no sentido de incluir budget/orçamento; ele identifica leads hot (pipeline presente/orçamento no ano fiscal) se eles estiverem contidos no mailing da campanha – mas essa visão só existe se a empresa já a criou no passado, por necessidade própria ou por influência de um vendedor, em geral da concorrência ou concientização interna da empresa do lead. O núcleo gera pipeline futuro em escala, originado de cold call. Recomendações Toda campanha deve possuir um formulário de aprovação e avaliação obrigatório. Avaliar as campanhas de 1 a 5, com razões e motivos. Se as campanhas A, B e C são avaliadas como "bom", a média é "bom". Utilizar a escala Likert de 1 a 5: 1 – ruim, 2 – regular, 3 – bom, 4 – muito bom, 5 – excelente. Avaliar o porquê de não ter agendado e como agendar mais, considerando a análise das variáveis da campanha, oferta, mercado, negócio, entre outras. Reunir com o Núcleo para avaliar a amostra da campanha: se agendou muito ou pouco em relação ao porte da empresa, saturação do mercado, ciclo de vida da oferta, tendência de compra com fornecedor atual etc. Somente ofertas em crescimento são "fáceis" de agendar, nos demais estágios o grau de dificuldade aumenta, de 1 a 5. Entregas Todas as campanhas foram executadas de acordo com o planejado, com devolutiva para os gestores de marketing e vendas; o desempenho do Núcleo foi avaliado, no mínimo, como bom. Mais de 500 empresas agendadas nos núcleos. Funil atual: 500 agendamentos e 200 presentes em eventos (pós-evento). Fonte: Núcleos.

Do latin Mythos, do gr. Muthus, fábula, história, lenda; guarda um fundo de verdade; amplificado. Uma campanha não atingir o resultado desejado de agendamento não significa que o Núcleo não entregou resultado. Da mesma forma, a campanha não gerar vendas imediatas não invalida a entrega de agendamentos, orçamentos ou propostas. O Núcleo sempre gera uma entrega alinhada às diretrizes do planejamento, que considera a maturidade da oferta, do mercado e do negócio. Dependendo desses indicadores, o funil de agendamento pode ser naturalmente mais baixo e os agendamentos mais difíceis – especialmente em perfis como grandes empresas, onde o volume de processos é um filtro crítico e a tendência de compra com o fornecedor atual pode levar a negociações de renovação ou customização, mesmo diante de diferenciais da nova oferta. Recomendações Entregas Reunir periodicamente com o Núcleo para avaliar a amostra do mercado mapeado na campanha e estimar se agendou muito ou pouco em relação ao porte da empresa, saturação do mercado, ciclo de vida da oferta e tendência de compra com fornecedor atual. Repensar as campanhas por oferta × segmento × porte a partir da análise de campanhas anteriores. Compreender o tipo de resultado esperado: televendas → vendas; atas → adesão; mapeamento → análise de mercado; eventos → presentes; agendamento → visitas e propostas. Avaliar as campanhas de 1 a 5, com razões e motivos.

Do latin Mythos, do gr. Muthus, fábula, história, lenda; guarda um fundo de verdade; amplificado. Tecnicamente, é possível operar um núcleo com poucos recursos, porém, a efetividade cai drasticamente em atividades críticas como: Padronizar e analisar mailings (sob demanda). Acompanhar as ligações. Realizar testes de script. Fazer lead tracking (gestão do lead) com Vendas. Gerar indicadores para análise de campanha. Analisar e monitorar o mercado. Sem estrutura adequada, o núcleo perde a capacidade de gerar inteligência de mercado contínua que garante a entrega das métricas que o tornam científico. O equilíbrio das forças de demanda e vendas dependem das métricas reversas que somente a análise estatística de amostras podem comprovar. Ter o número de prospectores aquém, inviabiliza tornar o núcleo científico. Recomendações Efetivar o recurso que mais agenda como gestor do núcleo – capacitado na execução e gestão de todos os funis. Iniciar o núcleo com 3, ideal de 4 recursos para gerar as métricas da oferta. Programa de incentivo. Observar que os Núcleos A possuem mais efetivos (CLT e Líderes) em relação a B, indicando que a estrutura com mais recursos é mais produtiva. Entregas Capacitação de gestores de núcleos, integrados com Atendimento de marketing e reporte a vendas. 7 núcleos implementados: SP: 1 CLT e 2 estagiárias por núcleo. DF: estrutura mais robusta (CLT e Líderes). 4 gestores capacitados. 25 Inside Sales. Fonte: Núcleos.

Do latin Mythos, do gr. Muthus, fábula, história, lenda; guarda um fundo de verdade; amplificado. A crença de que o Executivo de Vendas é o único responsável por inserir os leads no CRM subestima a complexidade do fluxo de informações e a necessidade de rastreabilidade contínua. É essencial reunir periodicamente com Vendas para feedback das visitas, definição de próximos passos, medidas corretivas, troca de experiências, padronização de processos e modelagem do CRM. A prática mostra que, em todas as empresas do grupo, há um percentual de agendamentos que não são inseridos no CRM pelo Executivo de Vendas – cabendo aos gestores dos Núcleos garantir que esses dados não se percam. Recomendações Autorizar o Núcleo a incluir no CRM as empresas agendadas. Autorizar o Núcleo a participar das reuniões de vendas para realizar a gestão dos leads do Núcleo (Ativo e Receptivo). Estagiários com meta de visitas em conjunto com os Vendedores. Entregas Fase de customização do CRM customizado somente com construção de campos. Inclusão dos agendamentos ativos e receptivos que não estavam cadastrados nos CRMs para todas as empresas.

Do latin Mythos, do gr. Muthus, fábula, história, lenda; guarda um fundo de verdade; amplificado. A resistência ao uso do CRM não é, em geral, uma questão de preferência do Núcleo, mas sim de modelagem. Os sistemas/CRMs de Vendas são mais maduros, pois a ampla adoção de metodologias como de Solution Selling, entre muitas outras, tem aprimorado sua customização ao longo do tempo. Os processos de vendas são mais padronizados e podem ser usados por diversas empresas com poucas adaptações. Os sistemas/CRMs de Marketing são menos maduros, e dificilmente seus processos são revisados por uma consultoria/agência de marketing especializada em IM e Leads que se elevaram ao "estado da arte" devida da alta competitividade e complexidade da entrega de leads com aceite de vendas. Em vez disso, a customização é conduzida por um perfil técnico que espelha os processos atuais, gerando uma ferramenta sem fluxo integrado e metrificado por funis. Os processos de marketing são mais específicos de acordo com as ofertas e maturidade de mercado, sendo o sistema um centro de inteligência que alimenta o funil de vendas e o negócio. Recomendações Garantir a entrega das campanhas em Excel para gestão dos funis enquanto os processos estão em fase de modelagem e customização. No término da implantação do núcleo, o sistema atual é customizado com campos. Customizar minimamente o lead tracking (gestão do lead) no sistema/CRMs de imediato. Avaliar o agendamento por Vendas; a visita e os FCs (Fatores Críticos) pelo lead; a assertividade dos funis de vendas pelo Gestor de Vendas. Customizar os processos revisados e aprimorados durante a implementação dos Núcleos nos CRMs – os fornecedores de CRM não são consultorias/agências de marketing que se elevaram ao "estado da arte" pela forte competitividade, e tendem a replicar os processos atuais, engessando a empresa no modelo existente. Entregas Inclusão dos agendamentos ativos e receptivos (em andamento) nos CRMs. Processos revisados e aprimorados, com proposta dos fornecedores de CRMs, podendo ser customizados com campos.

Do latin Mythos, do gr. Muthus, fábula, história, lenda; guarda um fundo de verdade; amplificado. Imagine um núcleo de oferta inserido em um mercado saturado – onde todas as empresas são obrigadas por lei a possuir tal oferta. Sem métricas adequadas dos funis de marketing, diversas distorções podem ocorrer, entre elas, a avaliação de desempenho dos recursos. Em casos similares, agendar melhor é mais viável do que agendar mais. O Núcleo é apenas o primeiro estágio para a empresa desenvolver Inteligência de Mercado (IM) e gerar leads internamente com campanhas de relacionamento e estudos de mercado. Os indicadores de mercado, oferta e campanha geram as necessidades de inteligência do negócio – e, para agendar mais, é necessário aprimorar a IM para melhor posicionar-se no mercado. As reuniões com Vendas e Marketing para análise conduzem a novos ciclos de inteligência e à evolução contínua dos estágios de maturidade IM, aumentando a precisão do posicionamento. Recomendações Desenvolver um programa de maturidade em IM e Leads, estruturado em cinco estágios: Básico – desenvolver um Núcleo IM e Geração de Leads. Intermediário – IM integrada às estratégias de Marketing e Vendas. Avançado – posicionar-se na maturidade do mercado. Inovador – posicionar-se à frente do mercado. Exponencial – crescer com ganhos em escala, desenvolvendo ecossistemas. Em geral, os estudos de mercado para os estágios 3 e 4 custam até 1000% mais que os núcleos, mas podem ser realizados internamente. O risco dos estudos externos está na definição da amplitude amostral com grau de pureza suficiente para alcançar o grau de confiança desejado. A evolução dos estágios pode ocorrer em paralelo, mas é necessário definir os estágios de maturidade das ofertas com os Gerentes de Produto (ou Pré-Vendas) para dar sustentação conceitual ao posicionamento. Entregas Estágio básico e intermediário implementado em todas as empresas com Núcleo para Vendas Diretas, com campanhas executadas de mapeamento, agendamento, atas, eventos e televendas (piloto na empresa A). Fonte: Núcleos.

Do latin Mythos, do gr. Muthus, fábula, história, lenda; guarda um fundo de verdade; amplificado. A ideia de que o núcleo não se sustenta sem consultoria subestima a capacidade de transferência de conhecimento da metodologia e a evolução interna da equipe. Substituir a consultoria por um funcionário isolado restringe a disseminação do conhecimento para o grupo e gera a ilusão de que esse profissional estará apto a realizar coaching (gestores de marketing, vendas, núcleo e estagiários) no ciclo de inteligência, sem ter acumulado as horas de voo necessárias para o desafio. A customização da metodologia no CRM reduz a dependência externa. Todavia, o método EMC (Equipe Multiplicadora de Conhecimento) tem como foco disseminar o conhecimento aliado à socionomia (estudo das relações de grupo), promovendo a autonomia progressiva. As ações de desenvolvimento incluem: Coaching para gestores. Desenvolvimento dos gestores dos Núcleos. Formação de estagiários para atuar em marketing (com experiência em campanhas de relacionamento para geração de leads e análise de mercado) e em vendas (com experiência em prospecção e visitas realizadas em conjunto com Gerente de Contas). Recomendações Disseminar e consolidar o conhecimento para os grupos: COO e Diretores (Vendas e/ou Marketing). Desenvolver gestores com experiência em prospecção no núcleo. Eleger estagiário líder por Núcleo (novos gestores). Instituir um comitê formado por Gestores de Vendas, Marketing, Produtos e Serviços, com reuniões bimestrais para analisar o mercado, elaborar mapas de monitoramento, definir padrões para os núcleos, alinhar planejamento estratégico e definir planos de ação. Eleger um responsável para dar andamento ao plano de ação definido pelo comitê – o que pode fazer mais sentido do que eleger um gestor único para orquestrar todos os núcleos da empresa/holding. Entregas Disseminação da cultura do ciclo IM e Leads: planejar, elaborar, executar e gerir campanhas de relacionamento internamente (mapeamento, evento e agendamento); analisar o mercado; apresentar resultados com plano de ação; desenhar novos ciclos; aprimorar processos e customizar melhorias no CRM e BI. Fonte: Núcleos.